惟創新者進，惟創新者強。近年來，中國石油集團各企事業單位積極探索管理創新模式，堅持低成本發展，總結出眾多有助于降本增效的管理經驗。在集團公司第六次管理創新經驗交流會上，9家單位立足各自實際，詳細介紹管理創新的主要措施和取得的成效，并分享工作體會。此次會議既是一個優秀管理創新經驗的展示平臺，又是一個有效做法措施的推廣平臺。榜樣的示范引領將不斷推動更多單位通過管理創新工作提升工作效率和質量，實現企業綜合效益最大化。開展管理創新工作是推行低成本發展的重要抓手，更是推動集團公司全面向高質量發展轉型的重要驅動力。

長慶油田

堅持問題導向，強化目標引領，為油田低成本穩健發展提供保障

面對超低滲——致密油穩產難度大、環境保護和安全生產要求更高、運行成本剛性增長、油氣產品價格不到位等方面的問題和挑戰，長慶油田公司堅持低成本戰略，圍繞“管理提效、創新創效、提質增效、提產擴效”，堅持問題導向、強化目標引領，從勘探開發、生產經營等全方位整體優化，全過程系統控制，全力做好開源節流降本增效工作，為油田持續穩健發展提供強力保障。

長慶油田公司始終將“控成本”“提效益”作為油田發展的立足之本。一是持續強化預算管理，大力推進預算管理維度創新，持續優化預算編制模型，完善“縱向到底、橫向到邊”預算管控體系，加強預算動態監控。二是建立并持續完善成本倒逼、過程督導、責任落實、考核激勵和典型案例推廣等五項機制。三是深化成本對標，通過開展與其他油氣田企業對標，做好油氣田內部對標，召開油氣田專題對標推動降本增效工作常態化、長效化開展。四是加強效益評價，開展油氣田完整項目分析和區塊效益評價，為區塊優選提供支撐；按照不同參數，對公司利潤、成本等效益指標詳細測算，分析費用控制難點。大力推進油藏分級管理、主干費用控降、數字化集成應用、組織結構優化、工程造價改革等11項降本增效工程，制定33項122條控降措施，層層分解控降目標，完善考核評價和獎勵辦法。五是強化措施落實，通過嚴控成本、嚴控投資、嚴控用工、強化專項治理、強化功效掛鉤、優化組織結構、深化資金集約化管控等措施，確保工作落實見效。

2018年上半年，完成油氣當量2700萬噸；實現成本費用硬下降、質量效益雙提升，促進了“三低”油氣田經濟高效開發，為5000萬噸持續高效穩產奠定了堅實基礎。

浙江油田

實施“五個一塊”工作法，加強低成本發展內生動力

面對原油劣質化、管理體制和運行機制不夠靈活等諸多不利因素，浙江油田公司準確把脈制約效益突出點，把握提質增效關鍵點，適時提出“五個一塊”投資成本管控思路，即優化方案控一塊、精細化管理摳一塊、創新市場機制省一塊、嚴格招標管理降一塊、績效考核挖一塊，并持續在“五個一塊”上下功夫，深挖潛力，對標先進，找準差距。

浙江油田以 “五個一塊”統領和驅動低成本發展，制定實施方案，明確工作目標，落實責任主體，緊緊圍繞“三抓一有、三做一推”工作思路，樹立經營管理一盤棋理念，引導廣大干部員工節支降耗從自身做起，發揮整體合力全方位降低投資成本。同時深挖精細管理潛力，優化體制機制，扎實做好減虧、控人、增效工作，堅持創新驅動，堅持效益優先、實事求是、統籌兼顧、創新驅動、管理支撐五項基本原則，確保公司有質量、有效益、可持續發展。“五個一塊”工作法注重過程管控，進行實時動態跟蹤，通過發布簡報通報完成情況，召開專題會議，總結提煉經驗，營造比學趕超氛圍，形成了齊抓共管的良好局面。此外，“五個一塊”工作法注重結果考核，發揮績效考核指揮棒作用，形成閉環管理，通過壓實責任和調動積極性，有效提高了工作效率和質量。

實施“五個一塊”工作法以來，浙江油田生產經營指標持續向好，發揮系統降投資成本合力，三年來累計節約投資超過2億元，挖潛成本3000余萬元，為公司扭虧為盈奠定了基礎。同時推動了四個轉變的實現，即生產組織上由重進度向進度與質量并重轉變，平臺井位部署上由重儲量控制向儲量與產量并重轉變，投資控制上由重規模向規模與效益并重轉變，甜點認識上由重地質甜點向地質與工程甜點并重轉變。

蘭州石化

創建“五化”管理體系，降低企業綜合管理成本

針對“制度執行不到位，知行不一、有章不循、有令不行、有禁不止”等制度落實問題，蘭州石化推行以制度為核心的“五化”管理，即管理制度化、制度流程化、流程標準化、標準信息化、考核自動化，形成一套合規、科學、高效的制度執行體系，以制度創新推動管理創新，全面提升了經營管理領域的工作效率和效能，有效降低了綜合管理成本，為實現企業綜合效益最大化夯實了基礎。

蘭州石化一是從健全工作機制入手，做好頂層設計。確定了涵蓋6大管理領域78項業務流程的實施總體規劃。并健全“五化”項目管理機制，配套信息技術專業人才支撐，為開展“五化”管理提供強有力的決策保障。二是堅持“制度細化”的工作基礎。蘭州石化制度建設堅持一級管理體制，形成了重大制度聯合起草、制度專業與系統評審結合、制度統一簽發等先進管理機制，并通過“5W1H”的要求細化制度內容，不斷提升制度評審質量。三是堅持“流程優化”的核心要素。優化流程是實現“五化”管理的核心。通過全面梳理業務流程，以內控流程為基礎，以信息化思路為指引切實開展流程細化，并強化跨部門流程的節點優化，全面奠定流程信息化基礎。四是堅持“目標定量”的關鍵環節。業務流程的標準化定置是實現“五化”管理的關鍵環節，主要包括了工作時間定量化、工作標準具體化、考核標準明晰化等工作。五是堅持“系統定置，自動考核”的最終目標。在完成了流程的標準化定置后，最終利用信息化手段實現流程的自動運行，并提出考核自動化需求，通過完善考核標準、專業系統與績效考核系統對接等步驟實現自動考核功能。

寧夏石化

融合促進多管理體系，提升管控效能，實現低成本發展

寧夏石化針對工作負擔重等諸多問題，融合質量、健康安全環境（HSE）、內控、測量、能源等多管理體系，建立了由1本管理手冊、3種流程圖、3類制度、1個信息平臺構成的基于互聯網的“1331”綜合管理體系，提升了企業綜合管控能力和水平，效益得到顯著提升。

在多管理體系整合過程中，寧夏石化注重以基礎工作為抓手，不斷將綜合管理體系的要素要求融入到生產、設備、質量、健康等各領域的業務管理中，與生產經營業務緊緊關聯在一起，管理職責進一步得到明確，各項工作要求更加清晰，員工的理念、現場操作、行為習慣、裝置達標等各項基礎工作得到夯實。通過優化壓縮管理流程，合并簡化部分業務，對企業日常生產、檢維修、采購、招投標等運行管理進行系統梳理，僅一二三級業務就合并減少131個，各類制度比2012年減少了68%，大大提高了管理效率。與減少對應的是，體系建設中重新梳理出了366個業務流程圖、642個風險點，各類操作規程和工藝卡片、檢修作業卡得到細化完善，嚴格明確了業務流程中關鍵控制點的控制措施，實現了全面的風險管控。自2012年開始，公司事故事件連年下降，2017年事故事件總數比2012年下降61.74%。

寧夏石化多管理體系標準的統一，為綜合管理體系的創新實踐和推廣應用奠定了基礎，搭建的“要素——業務——職責”的線性關系，將綜合管理體系與生產經營業務緊緊關聯在一起，管理職責進一步得到明確，各項工作要求更加清晰，員工的理念、現場操作、行為習慣、裝置達標等各項基礎工作得到夯實，推動了企業整體管控水平的提升。

中油國際艾哈代布項目

分期快建，提早回收，甲乙共擔，推動海外項目高質量低成本協同發展

當前，全球油公司的競爭已經從產能競爭轉變為成本競爭。成本與效益此消彼長，成本降即是效益增。艾哈代布項目自啟動以來，就確定了始終將低成本發展理念貫穿于項目整個產能建設和生產階段的理念。堅持先進技術引領，努力實現運營水平高質量，從項目全生命周期審視提質增效的關鍵環節，精準把握生產經營重點，穩妥解決好生產經營難點，做好頂層設計和策略研究，綜合運用技術和商務手段，多措并舉提升項目效益。

項目按照“高速推進項目建設，加快啟動成本回收”的要求，創造性實施“大安保”“大后勤”“大環境”和“統一管理與協調”政策的管理體系，通過“三大一統一” 的項目管理模式，不斷優化技術方案和項目管理，大規模引進國產設備、材料和技術服務，為乙方服務隊伍解決后顧之憂，通過科學布局和合理分期，實現了油田建設早啟動、早投產、早回收。鉆井投資的控制是油田產能建設的關鍵，通過“小井眼”技術的試驗和推廣，艾哈代布油田鉆井投資顯著下降。通過實施低成本戰略，艾哈代布項目在產能建設期實現了“高速推進產能建設，盡快實現投資回收”的既定目標。2017年，項目公司成功化解了政府拖欠服務費危機，實現了經營效益“大豐收”，貢獻凈現金流創歷史新高。

降本增效只有進行時，沒有完成時。隨著油價的反彈，2018年成本有不同程度的上漲，成本壓力加大。面對新的挑戰，項目公司將繼續按照穩中求進的總基調，堅定實施低成本戰略，優化和創新生產管理，深入挖掘降本潛力，持續拓展效益空間，為集團公司建設世界一流綜合性國際能源公司做出新的更大貢獻。

西北銷售

持續推行成品油一、二次物流整體優化，建設國際水準成品油管理體系

近年來，西北銷售公司始終將物流優化作為節流創效的重要課題，按照“整體優化、費用最低”的原則，強化“一盤棋”“一本賬”的思想，全面提升物流效益、效率和可持續發展能力。圍繞“大市場、大物流、大營銷”的工作理念，西北銷售公司克服資源增量大、區域矛盾多、運行保障難、控費增效壓力大等困難，堅持以“兩保一降”為工作重心，在保障產業鏈上下游平穩順暢運行的同時，持續加大一、二次物流管理，深入推進降本增效，實現了成品油物流管理跨越式發展。

持續推行西部地區成品油一、二次物流整體優化，主要從以下幾個方面開展：一是開展智慧物流管理平臺建設，搭建物流管理體系，理順管理機構設置；二是用好一、二次物流優化模型與一、二次整體優化模型，深入開展優化工作；三是堅持統籌謀劃、運行平穩、整體優化、降本增效四項原則，開展一、二次物流整體優化；四是從資源、配置、運輸、庫存、經營五個方面開展優化工作；五是通過十項具體優化措施，深入開展一、二次物流整體優化，構建物流優化體系。

通過整體優化工作持續深入開展，西北業務保障能力得到顯著提升，有效保障了產業鏈上游生產后路暢通，實現剛性交貨計劃100%足額兌現。同時，將優化理念融入運行全環節使整體物流成本不斷降低，西北銷售連續6年噸油運費較年度預算實現節約，一次物流累計降費超過30億元。此外，智慧物流工作平臺進一步提高了物流生產運行效率，降低了物流成本，有效提升了油庫安全性，物流管理及服務水平不斷增強。

福建銷售

深化三項制度改革，為高質量低成本經營提供人力資源保障

針對職責定位不明確、薪酬體系不合理、績效考核體系不完善等問題，福建銷售公司持續深化三項制度改革，為企業高質量發展提供人力資源保障。

深化三項制度改革一是以戰略目標為引導，提升組織效率，加強干部管理，結合分配激勵，全面提升員工活力和企業競爭力。二是重構崗位體系，根據崗位價值劃分薪酬等級，根據崗位特點、薪酬分布特點和激勵需求構建寬幅薪酬，將績效考核結果應用于績效兌現、職務崗位晉升，并建立了后備干部選用機制，為員工全面發展提供平臺和保障。三是優化人才結構，將企業的有限資源向更有價值、更關鍵的崗位和更優秀的員工傾斜。最終實現企業運營效率和效能的提升。

結合戰略及做精業務的理念進行組織結構優化以及公開、公平的全員競聘，全面激發了員工的工作熱情。新的薪酬體系下，以崗定薪，實現薪酬與崗位價值掛鉤；崗內分級，一崗多薪。員工所在崗位與工作業績能力均可差異化體現在薪酬水平上，極大提升員工積極性。改革實施以來，各業務效率得到明顯提升，運營指標持續向好。2017年福建銷售圓滿完成上級下達的各項指標，自營純槍全年增長4.8%，排名板塊第四；柴油純槍全年增長10%，排名板塊第一。2018年上半年，零售增幅、零售計劃完成率、自營純槍增幅、自營純槍計劃完成率、利潤預算完成率5個指標板塊第一，非油綜合排名板塊第二；1至5月份共奪取股份公司勞動競賽19面紅旗。

川慶鉆探

業務主導，創新推行單井項目管理工具，有效降低成本

面對國內各區域油氣勘探開發投資進一步壓減，外部市場拓展艱難，安全環保監督檢查壓力趨緊等諸多挑戰，川慶鉆探公司以問題為導向，深入分析鉆井業務持續虧損的主要矛盾和問題，引入項目管理理念，采取以單井增效為目標，確保單井周期、成本可控的管理思路措施，探索形成了項目管理與川渝地區鉆井作業有效結合的方式，完善了單井項目管理的九大工具和工作模版，創建實施了鉆井隊 “3+3”對標管理方法，同時，加強管理配套，助推項目管理成果落地運用，具有較強的示范性和推廣作用。

通過持續推進單井項目管理，對川東、川西鉆井公司整體生產經營和確保單井質量、井控、安全、環保、周期、成本控制等目標的實現起到了很好的促進作用，助推管理提升效果明顯。通過對鉆井施工作業“一井一策”全過程、全要素進行管控、預警和糾偏，對指標分級負責，精細化管理貫穿于生產全過程。推進了基層生產經營機制的轉換，激發了員工的創新主動性，提升了單井作業的系統化管理水平，對降本增效起到了推動作用。

單井項目管理的有效推進，把分散的資源，不同的利益訴求，整合到單井增效工作中，形成合力。三年來，鉆井公司周期指標達標率平均上升24.73%，經營指標完成率平均提升近10%，各區塊鉆井周期不斷縮短，兩家鉆井公司2017年均減虧超過2億元。這既是鉆井專業化公司破解虧損局面的有益探索，更是以此提高單井單隊的作業進度效率、成本控制能力、施工工程質量，提高公司的服務保障能力和技術創新活力。

寶石機械

構建目標成本管理體系，有效管控制造環節成本

面對銷售壓價和成本加價雙重壓力，寶石機械公司構建了“一個平臺、兩級管理、三部標準、四項職能”的目標成本（價格）管理體系，實現了定額、成本、價格分級動態聯動管理，制造環節成本得到有效控制，銷售報價及社會協作支持效果明顯，企業整體管理成本大幅下降，管理效率大幅提升。

在價格管理方面，寶石機械公司拓展成本管理的緯度與視野，重新定位機構的職能與職責，管理方式實現“五個轉變”，同時構建目標成本（價格）管理體系，通過建立一個工作平臺，提供了一個完整的目標成本控制、定額標準、價格管理的聯動解決方案，實現了定額、成本、價格聯動管理。業務實施總部、分（子）公司兩級管理，面向市場，貼近現場。制定三部標準，奠定了管理基礎，履行四項職能，拓展管理空間。通過各項強有力的措施，使價格管理工作取得了顯著成效。一是管理成本大幅下降，管理效率大幅提升。管理自動化程度大幅提高，節約人力資源30%、提高工作效率40%以上，2017年價值管理人員精簡14人，節約費用超過200萬元。二是制造環節成本控制效益突出。2018年上半年，在材料價格持續上漲背景下，通過對標挖潛，產品內部制造成本降低3%-8%不等，控制制造成本超過7000萬元，外協成本節約超過400萬元。三是銷售報價工作效率實現倍速提升，較體系實施管理前提高3倍以上，銷售報價及社會協作支持效果顯著。體系的管理標準為客戶和供應商所接受，管理理念體現了合作雙贏的原則，合作方、客戶、供應商因對經濟標準認可而合作的訂單金額超過8000萬元。